日前，波士頓咨詢公司（BCG）調(diào)查研究了全球100多家具有創(chuàng)新精神的公司，在分析了各家公司從2008年到2017年的股東回報率后發(fā)現(xiàn)，那些股東總回報高的公司可以分為6種創(chuàng)新模式：開創(chuàng)者、解決方案制造商、杠桿機(jī)構(gòu)、相鄰擴(kuò)張者、防御者和快速追隨者。

開創(chuàng)者（creator）

這類公司通常由強(qiáng)勢、大膽、富有遠(yuǎn)見的管理者掌舵，他們擅長擾亂市場的既定規(guī)則，專注于某項核心業(yè)務(wù)并注意保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)。蘋果公司就是其中的典型代表，在2008年到2017年，這家公司的TSR（Total Shareholder return，股東總回報）依然保持在20%以上。這類公司獲得的成功，與其背負(fù)的風(fēng)險往往成正比。

解決方案制造商（solution builder）

研究者發(fā)現(xiàn)，這類企業(yè)喜歡拿著放大鏡查看市場尋求靈感，通過了解特定購物者的需求、研發(fā)新技術(shù)解決他們的問題。典型代表是耐克，他們通過手機(jī)APP提供線上指導(dǎo)、幫助運動者制定訓(xùn)練計劃、成立社區(qū)俱樂部，成為運動的科學(xué)指導(dǎo)者。

杠桿機(jī)構(gòu)（leverager）

這類企業(yè)通常創(chuàng)建了卓越的商業(yè)模式，然后利用它來撬動利潤，維持自己在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位。這里的典型代表有兩個，好市多（Costco）把日常低價、精選供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和“僅限會員”結(jié)合起來；西班牙零售商Zara只需12天，就能把服裝從設(shè)計師的頭腦送達(dá)最偏遠(yuǎn)的店鋪。

相鄰擴(kuò)張者（expander）

研究者發(fā)現(xiàn)，這類企業(yè)是熱愛擴(kuò)張的野心家，他們喜歡以新的方式改善自己的核心能力，接管相鄰市場并刺激增長。典型代表是亞馬遜，它利用自己的大數(shù)據(jù)、物流能力和客戶服務(wù)，不斷提高在零售業(yè)的市場占有率。

防御者（defender）

這類企業(yè)傾向于以防守的方式進(jìn)行創(chuàng)新，這樣做能保護(hù)自己之前的優(yōu)勢，在成熟或緩慢變化的行業(yè)中獲勝。當(dāng)美國第二大保險公司Aallstate發(fā)現(xiàn)了開發(fā)在線保險產(chǎn)品的先驅(qū)者Esurance后，在2011年對其進(jìn)行收購，避免自己在新一輪的行業(yè)競爭中落后于人。

研究者認(rèn)為，這種企業(yè)如今正變得越來越危險，企業(yè)需要能夠監(jiān)控自己所有的潛在對手，然后利用伙伴關(guān)系和收購策略來防御進(jìn)攻。

快速追隨者（fast follower）

研究者介紹，這類企業(yè)嗅覺敏銳，緊緊跟在最新趨勢之后，優(yōu)化自己、快速響應(yīng)、頻繁創(chuàng)新。典型例子是利潔時家化集團(tuán)（Reckitt Benckiser），他們把技術(shù)能力和資源投資到產(chǎn)品測試中，通過快速試錯來決定業(yè)務(wù)方向。

那么，企業(yè)管理者如何根據(jù)自身情況作出選擇呢？BCG還分享了一個問題清單，幫你做出選擇：

1、創(chuàng)新在你的公司里，是被視為整體戰(zhàn)略中的增長引擎，還是防御工具？

2、你的公司競爭地位有多強(qiáng)、多持久？

3、和其它業(yè)內(nèi)對手比，你們公司品牌資產(chǎn)的相對優(yōu)勢是什么？

4、和其它業(yè)內(nèi)對手比，你們公司與創(chuàng)新相關(guān)的能力有多強(qiáng)大？

5、你愿意并且能夠給創(chuàng)新投資多少錢和時間？

6、公司內(nèi)部的變化有多快？

研究者認(rèn)為，以上六種創(chuàng)新模式，不僅僅是總結(jié)，也為組織的評估和優(yōu)化提供了一種工具，你可以不斷地追問自己：“追求哪種模式、為什么？流程和組織是否與該模式保持一致？該模式是否有利于競爭？競爭對手追求哪種模式 ，他們的表現(xiàn)如何？基于市場變化，是否應(yīng)該重新考慮其它創(chuàng)新戰(zhàn)略？ ”

當(dāng)你選擇了正確的創(chuàng)新模式，并建立了它所需要的所有功能時，你就將躋身于全球最具創(chuàng)新的企業(yè)陣營，并常年創(chuàng)造出高額的股東回報率。

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